segunda-feira, 14 de julho de 2008

I Seminário de Gerenciamento de Projetos

Paul Dinsmore e Alexandre Carvalho

Nos dias 10 e 11 de julho de 2008, foi realizado em Fortaleza, o I Seminário de Gerenciamento de Projetos, promovido pelo PMI-Ce. Aproveito aqui, para parabenizar a todos da diretoria e ao presidente do PMI-Ce pela iniciativa e a oportunidade que nos foi dada, em participar deste evento com grandes nomes da Gestão de Projetos.


Nomes como Paul Dinsmore, José Angelo Santos do Valle, Farhad Abdollahyan e Daniel Hakin, que abrilhantaram o evento. O resultado não poderia ser diferente. Excelentes abordagens dos conferencistas, ótimo momento para rever e fazer novos amigos, e somado a tudo isso foi a grande quantidade de inscritos, superando em 80% do previsto pela organização.

Até a próxima,

Alexandre Carvalho Lima

terça-feira, 29 de abril de 2008

Curso: Inglês Instrumental

Pessoal, estou fazendo este curso de inglês da professora Marta Garcia e estou adorando. Mesmo eu sendo da área de TI e ter contato constante com assuntos em inglês, a metodologia usada ajuda bastante a interpretação dos textos.

Neste curso são trabalhadas de maneira específica as estruturas da língua inglesa e as estratégias de leitura que facilitam a compreensão do texto através da metodologia E.S.P. (English for Specific Purpose), utilizada pela professora Marta Garcia ao longo de 22 anos obtendo resultados excepcionais.

Para maiores informações, acessem o site http://www.martagarcia.com/index.htm

Abraço a todos,

Alexandre Carvalho

sexta-feira, 11 de abril de 2008

O que é benchmarking?

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de comparação das práticas, processos e resultados de uma empresa com as mesmas práticas, processos e resultados de seus concorrentes, visando melhorar sua competitividade. Essa comparação pode ser feita também com empresas não concorrentes, consideradas líderes nas práticas ou processos que a empresa quer melhorar. Fazer benchmarking é comparar para crescer.

Por que é um processo sistemático?
O benchmarking é um processo sistemático e contínuo. A empresa pode dizer que está fazendo benchmarking quando eventualmente vai a uma feira e conversa com um concorrente, ou quando visita outra empresa, mas isso é um embrião de benchmarking. O processo de benchmarking consiste, primeiramente, em identificar o que vai ser comparado. É preciso ter um objetivo claro. Sem um objetivo, o empreendedor faz uma visita a uma empresa, volta, e não sabe muito bem o que fazer com as informações que conseguiu. Um processo sistemático significa planejar, fazer visitas às feiras, às empresas, e sair daí com uma informação que realmente vai ajudar a melhorar seus processos.

Mas as empresas estão abertas a visitas de seus concorrentes?
Visitar concorrentes geralmente é uma coisa que não se consegue fazer. Mas não é a única opção. Se não pensarmos num setor ou ramo de atividade específico, se abstrairmos dessa idéia, veremos que numa indústria existem processos que se assemelham a outros, de outras empresas, que a princípio não são concorrentes. Por exemplo, o processo de atendimento ao cliente, a assistência técnica. Eles existem em várias empresas, independente do setor onde atuam. Se quero melhorar o atendimento ao cliente, preciso identificar qual é a empresa que está colocada numa posição de excelência nessa questão. O ideal é não focar numa só, mas ter várias referências.

Qual o primeiro passo para iniciar um processo de benchmarking?
Identificar um objetivo. Qual é a área ou função que é necessário melhorar? A área administrativa, produtiva, comercial? A partir da definição do que vai ser comparado, o próximo passo é identificar com quem comparar -- o ideal é localizar uma empresa excelente para aquele processo em foco.

Como é possível localizar essa "empresa excelente"?
Por exemplo, entrar em contato com associações comerciais e industriais, pesquisar na Internet ou em publicações. A própria rede de contatos do empreendedor pode trazer essas informações. Ele pode pedir ajuda a consultorias, mas pode fazer por conta própria. É preciso sistematizar o processo, fazer um planejamento de visitas, depois estudar e consolidar as informações que conseguiu, analisar e transformar o resultado dessa pesquisa num plano de ação. Os dados devem ajudá-lo a tomar decisões sobre o que deve ser melhorado.

Quais dados o empreendedor deve colher?
Na área de logística, por exemplo, um indicador muito utilizado é o de entregas dentro do prazo. Para o setor jornalístico a entrega no prazo é crucial. Esse setor é um grande candidato a ser uma referência na questão da logística, porque nele a entrega é função crítica. Vamos dizer que 98% das entregas de uma determinada empresa são feitas no prazo. Não basta saber que essa empresa tem um percentual alto. É preciso saber o que ela faz para conseguir esse resultado. Esse deve ser o foco do benchmarking. É isso que tem que ser explorado durante a visita. Que tecnologia ela utiliza? Que capacitação deu a seus funcionários? Ah! A empresa tem um sistema de informação muito eficiente, lá na ponta tem vendedores com palmtops, usa Internet... Vai-se coletando as informações que expliquem como a empresa conseguiu melhorar esse processo, para, a partir daí, voltar e tomar decisões.

Geralmente as empresas não concorrentes estão abertas a essas visitas?
É bem mais fácil. Empresas que são referência, geralmente, têm orgulho disso e gostam de falar e mostrar suas práticas. Então, se não for um concorrente, não há problema.

Depois que o empreendedor colheu os dados e os levou para a empresa, o que ele deve fazer?Analisar os dados. É necessário verificar como aplicar essas boas práticas, se estão de acordo com as estratégias da empresa, se há recursos, se vale para o setor, se aquilo tudo faz sentido. E não adianta fazer uma vez só. É preciso avaliar o posicionamento da empresa, tentar melhorar e depois verificar se melhorou mesmo ou não. Os concorrentes não ficam parados. Esse trabalho tem que ser refeito continuamente e verificar para onde foram as referências. Se elas foram mais além, podemos ir também.

Como pode ser feito um benchmarking junto à concorrência?
Isso só é possível se existir um mediador. É o caso do IEL. Fazemos benchmarking entre concorrentes, chamado benchmarking competitivo. Somos a instituição mediadora que garante o sigilo das informações. Não se vêem os dados das empresas em particular.

Como funciona essa metodologia?
Funciona a partir da comparação dos dados da empresa a um banco de dados com informações de um grupo de empresas de um mesmo setor. Somos a única instituição credenciada pela gestora do banco de dados internacional, a Comparison International, a aplicar a metodologia benchmarking industrial a partir desses dados, no Brasil. Essa metodologia está voltada para grandes empresas. Estamos constituindo também um banco de dados para a pequena empresa. Atualmente avaliamos grupos organizados em Arranjos Produtivos Locais (APLs). Um banco de dados específico para aplicar o benchmarking competitivo entre pequenas empresas de base tecnológica está em processo de desenvolvimento no IEL. Estamos fazendo algumas adaptações, mas o sistema ainda não está disponível.

O benchmarking é mais eficiente do que, por exemplo, participar de workshops ou palestras sobre um determinado assunto de interesse da empresa?
A vantagem é ver a prática. Não é ruim assistir uma palestra de um consultor, mas ver o processo é algo totalmente diferente.


Alexandre Carvalho Lima

Scrum em 2 minutos



1. O que é Scrum?

Scrum é uma metodologia ágil para gerência de projetos. Ela é baseada em ciclos de 30 dias chamados Sprints, onde se trabalha para alcançar objetivos bem definidos. Estes objetivos são representados no Product Backlog, uma lista de coisas para fazer que é constantemente atualizada e repriorizada.

2. Quais são os papéis?
  • Equipe: responsável por entregar soluções, geralmente é formada por um grupo pequeno (entre 5 e 9 pessoas) e que trabalha de forma auto-gerenciada;
  • Product Owner: responsável pela visão de negócios do projeto, é ele quem define e prioriza o Product Backlog. Geralmente é o papel desempenhado pelo cliente;
  • Scrum Master: é uma mistura de gerente, facilitador e mediador. Seu papel é remover obstáculos da equipe e assegurar que as práticas de Scrum estão sendo executadas com eficiência.


3. Como funciona?

  • Definição do Backlog: todas as funcionalidades ou mudanças no produto são definidas pelo Product Owner no Product Backlog. Esta lista é priorizada para refletir a necessidade dos clientes ou demandas do mercado. Os itens do topo da lista são destacados para serem entregues no final do próximo Sprint.
  • Andamento do Sprint: durante o Sprint, os itens do Product Backlog que devem ser entregues são agora tratados no Sprint Backlog. As tarefas agora são responsabilidade da Equipe, que tem autonomia para decidir como elas devem ser executadas.
  • Reuniões Diárias: o Scrum Master se reune diariamente com a Equipe num mesmo horário, para que se reporte:
    - O que foi feito ontem?
    - O que se pretende fazer hoje?
    - Quais são os impedimentos que estão atrapalhando a execução das tarefas?
  • Revisões: no final do Sprint a Equipe demonstra os resultados para o Product Owner e demais interessados, de forma que os itens do Backlog sejam considerados prontos e então possa se iniciar um novo Sprint.

Bem, este é apenas um resumo, mas espero que ajude como primeiro contato com Scrum. Se você ficou interessado no assunto aconselho agora a leitura do Scrum in Five Minutes.

Alexandre Carvalho Lima

Indicação de Livros

Gerenciamento de Projetos na Prática: Casos BrasileirosROQUE RABECHINI JR. / MARLY MONTEIRO DE CARVALHO

"Os textos deste livro foram elaborados por equipes que contam com renomados professores e pesquisadores nessa área, além de relatos de experiências concretas do gerenciamento de projetos no Brasil. Os organizadores da obra, Roque Rabechini Jr. e Marly Monteiro de Carvalho, dão seqüência a outro livro lançado por eles - Construindo competências para gerenciar projetos - no qual já propõem novas bases para a gestão de projetos. Neste volume, avançam na construção de uma abordagem mais sistêmica e vinculada às escolhas estratégicas das empresas, contextualizadas na realidade brasileira, em seus diferentes setores de atuação. Os 12 casos aqui reunidos têm diferentes objetos de estudo, desde os esportes radicais (trekking) até telecomunicações, e trazem à luz aspectos inovadores decorrentes da interdisciplinaridade da Gestão de Projetos com outras áreas de conhecimento, como gestão do conhecimento, gerenciamento ambiental e outras."
fonte: www.submarino.com.br

quinta-feira, 10 de abril de 2008

blogPensar...

A prática é um professor excepcional.
Plínio, o Jovem

Euquipe

Maurício Rett para BASF

Blog do GP