O que é benchmarking?

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de comparação das práticas, processos e resultados de uma empresa com as mesmas práticas, processos e resultados de seus concorrentes, visando melhorar sua competitividade. Essa comparação pode ser feita também com empresas não concorrentes, consideradas líderes nas práticas ou processos que a empresa quer melhorar. Fazer benchmarking é comparar para crescer.

Por que é um processo sistemático?
O benchmarking é um processo sistemático e contínuo. A empresa pode dizer que está fazendo benchmarking quando eventualmente vai a uma feira e conversa com um concorrente, ou quando visita outra empresa, mas isso é um embrião de benchmarking. O processo de benchmarking consiste, primeiramente, em identificar o que vai ser comparado. É preciso ter um objetivo claro. Sem um objetivo, o empreendedor faz uma visita a uma empresa, volta, e não sabe muito bem o que fazer com as informações que conseguiu. Um processo sistemático significa planejar, fazer visitas às feiras, às empresas, e sair daí com uma informação que realmente vai ajudar a melhorar seus processos.

Mas as empresas estão abertas a visitas de seus concorrentes?
Visitar concorrentes geralmente é uma coisa que não se consegue fazer. Mas não é a única opção. Se não pensarmos num setor ou ramo de atividade específico, se abstrairmos dessa idéia, veremos que numa indústria existem processos que se assemelham a outros, de outras empresas, que a princípio não são concorrentes. Por exemplo, o processo de atendimento ao cliente, a assistência técnica. Eles existem em várias empresas, independente do setor onde atuam. Se quero melhorar o atendimento ao cliente, preciso identificar qual é a empresa que está colocada numa posição de excelência nessa questão. O ideal é não focar numa só, mas ter várias referências.

Qual o primeiro passo para iniciar um processo de benchmarking?
Identificar um objetivo. Qual é a área ou função que é necessário melhorar? A área administrativa, produtiva, comercial? A partir da definição do que vai ser comparado, o próximo passo é identificar com quem comparar -- o ideal é localizar uma empresa excelente para aquele processo em foco.

Como é possível localizar essa "empresa excelente"?
Por exemplo, entrar em contato com associações comerciais e industriais, pesquisar na Internet ou em publicações. A própria rede de contatos do empreendedor pode trazer essas informações. Ele pode pedir ajuda a consultorias, mas pode fazer por conta própria. É preciso sistematizar o processo, fazer um planejamento de visitas, depois estudar e consolidar as informações que conseguiu, analisar e transformar o resultado dessa pesquisa num plano de ação. Os dados devem ajudá-lo a tomar decisões sobre o que deve ser melhorado.

Quais dados o empreendedor deve colher?
Na área de logística, por exemplo, um indicador muito utilizado é o de entregas dentro do prazo. Para o setor jornalístico a entrega no prazo é crucial. Esse setor é um grande candidato a ser uma referência na questão da logística, porque nele a entrega é função crítica. Vamos dizer que 98% das entregas de uma determinada empresa são feitas no prazo. Não basta saber que essa empresa tem um percentual alto. É preciso saber o que ela faz para conseguir esse resultado. Esse deve ser o foco do benchmarking. É isso que tem que ser explorado durante a visita. Que tecnologia ela utiliza? Que capacitação deu a seus funcionários? Ah! A empresa tem um sistema de informação muito eficiente, lá na ponta tem vendedores com palmtops, usa Internet... Vai-se coletando as informações que expliquem como a empresa conseguiu melhorar esse processo, para, a partir daí, voltar e tomar decisões.

Geralmente as empresas não concorrentes estão abertas a essas visitas?
É bem mais fácil. Empresas que são referência, geralmente, têm orgulho disso e gostam de falar e mostrar suas práticas. Então, se não for um concorrente, não há problema.

Depois que o empreendedor colheu os dados e os levou para a empresa, o que ele deve fazer?Analisar os dados. É necessário verificar como aplicar essas boas práticas, se estão de acordo com as estratégias da empresa, se há recursos, se vale para o setor, se aquilo tudo faz sentido. E não adianta fazer uma vez só. É preciso avaliar o posicionamento da empresa, tentar melhorar e depois verificar se melhorou mesmo ou não. Os concorrentes não ficam parados. Esse trabalho tem que ser refeito continuamente e verificar para onde foram as referências. Se elas foram mais além, podemos ir também.

Como pode ser feito um benchmarking junto à concorrência?
Isso só é possível se existir um mediador. É o caso do IEL. Fazemos benchmarking entre concorrentes, chamado benchmarking competitivo. Somos a instituição mediadora que garante o sigilo das informações. Não se vêem os dados das empresas em particular.

Como funciona essa metodologia?
Funciona a partir da comparação dos dados da empresa a um banco de dados com informações de um grupo de empresas de um mesmo setor. Somos a única instituição credenciada pela gestora do banco de dados internacional, a Comparison International, a aplicar a metodologia benchmarking industrial a partir desses dados, no Brasil. Essa metodologia está voltada para grandes empresas. Estamos constituindo também um banco de dados para a pequena empresa. Atualmente avaliamos grupos organizados em Arranjos Produtivos Locais (APLs). Um banco de dados específico para aplicar o benchmarking competitivo entre pequenas empresas de base tecnológica está em processo de desenvolvimento no IEL. Estamos fazendo algumas adaptações, mas o sistema ainda não está disponível.

O benchmarking é mais eficiente do que, por exemplo, participar de workshops ou palestras sobre um determinado assunto de interesse da empresa?
A vantagem é ver a prática. Não é ruim assistir uma palestra de um consultor, mas ver o processo é algo totalmente diferente.


Alexandre Carvalho Lima

Scrum em 2 minutos

1. O que é Scrum?

Scrum é uma metodologia ágil para gerência de projetos. Ela é baseada em ciclos de 30 dias chamados Sprints, onde se trabalha para alcançar objetivos bem definidos. Estes objetivos são representados no Product Backlog, uma lista de coisas para fazer que é constantemente atualizada e repriorizada.

2. Quais são os papéis?

• Equipe: responsável por entregar soluções, geralmente é formada por um grupo pequeno (entre 5 e 9 pessoas) e que trabalha de forma auto-gerenciada;
• Product Owner: responsável pela visão de negócios do projeto, é ele quem define e prioriza o Product Backlog. Geralmente é o papel desempenhado pelo cliente;
• Scrum Master: é uma mistura de gerente, facilitador e mediador. Seu papel é remover obstáculos da equipe e assegurar que as práticas de Scrum estão sendo executadas com eficiência.

3. Como funciona?

• Definição do Backlog: todas as funcionalidades ou mudanças no produto são definidas pelo Product Owner no Product Backlog. Esta lista é priorizada para refletir a necessidade dos clientes ou demandas do mercado. Os itens do topo da lista são destacados para serem entregues no final do próximo Sprint.
• Andamento do Sprint: durante o Sprint, os itens do Product Backlog que devem ser entregues são agora tratados no Sprint Backlog. As tarefas agora são responsabilidade da Equipe, que tem autonomia para decidir como elas devem ser executadas.
• Reuniões Diárias: o Scrum Master se reune diariamente com a Equipe num mesmo horário, para que se reporte:
  - O que foi feito ontem?
  - O que se pretende fazer hoje?
  - Quais são os impedimentos que estão atrapalhando a execução das tarefas?
• Revisões: no final do Sprint a Equipe demonstra os resultados para o Product Owner e demais interessados, de forma que os itens do Backlog sejam considerados prontos e então possa se iniciar um novo Sprint.

Bem, este é apenas um resumo, mas espero que ajude como primeiro contato com Scrum. Se você ficou interessado no assunto aconselho agora a leitura do Scrum in Five Minutes.

Alexandre Carvalho Lima

Indicação de Livros

Gerenciamento de Projetos na Prática: Casos BrasileirosROQUE RABECHINI JR. / MARLY MONTEIRO DE CARVALHO

"Os textos deste livro foram elaborados por equipes que contam com renomados professores e pesquisadores nessa área, além de relatos de experiências concretas do gerenciamento de projetos no Brasil. Os organizadores da obra, Roque Rabechini Jr. e Marly Monteiro de Carvalho, dão seqüência a outro livro lançado por eles - Construindo competências para gerenciar projetos - no qual já propõem novas bases para a gestão de projetos. Neste volume, avançam na construção de uma abordagem mais sistêmica e vinculada às escolhas estratégicas das empresas, contextualizadas na realidade brasileira, em seus diferentes setores de atuação. Os 12 casos aqui reunidos têm diferentes objetos de estudo, desde os esportes radicais (trekking) até telecomunicações, e trazem à luz aspectos inovadores decorrentes da interdisciplinaridade da Gestão de Projetos com outras áreas de conhecimento, como gestão do conhecimento, gerenciamento ambiental e outras."
fonte: www.submarino.com.br

blogPensar...

A prática é um professor excepcional.

Plínio, o Jovem

Euquipe

Maurício Rett para BASF

Projetos x Trabalho Operacional

As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operações, embora os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles compartilham muitas das seguintes características:

• Realizados por pessoas
• Restringido por recursos limitados
• Planejado, executado e controlado.

Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são contínuas e repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos.

Os objetivos dos projetos e das operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em seguida, terminar. Por outro lado, o objetivo de uma operação contínua é manter o negócio. Os projetos são diferentes porque o projeto termina quando seus objetivos específicos foram atingidos, enquanto as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua.

Os projetos são realizados em todos os níveis da organização e podem envolver uma única pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duração varia de poucas semanas a vários anos. Os projetos podem envolver uma ou várias unidades organizacionais, como joint ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a:

• Desenvolvimento de um novo produto ou serviço
• Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização
• Projeto de um novo veículo de transporte
• Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado
• Construção de um prédio ou instalação
• Construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade
• Realizar uma campanha por um cargo político
• Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios
• Atender a uma cláusula contratual.

Fonte: Guia PMBOK (3ª edição)

Team Building

De Mauricio Rett

O escritório de projetos no planejamento estratégico

O escritório de projetos montado dentro das empresas tem a missão de manter a visão integrada do plano estratégico em toda a cadeia de valor e garantir os prazos e os custos definidos.

Por Clovis Bergamo Filho

Acredita-se que nas grandes empresas 80% dos projetos estratégicos não chegam ao final dentro dos prazos e custos estabelecidos.
Se uma empresa gera no seu plano estratégico de 10 a 20 projetos-chave responsáveis por um expectativa de salto de rentabilidade da organização e estes não chegam ao fim conforme previsto, estará perdendo dinheiro e mercado, o que é muito crítico.
O problema está sendo tratado com a utilização de metodologias sistêmicas como Lean Six Sigma e PMBOK e a criação formal do escritório de projeto dentro as organizações.
O escritório de projeto tem a missão de manter uma visão integrada do plano estratégico em toda a cadeia de valor da empresa e o objetivo de garantir a implementação dentro do prazo e custo definidos no plano estratégico.
A utilização de metodologias possibilita um monitoramento sistêmico e eficaz da condução dos projetos. Todas as metodologias se complementam e devem ser vistas como uma caixa de ferramentas, a serem utilizadas conforme a necessidade do negócio.
O foco do profissional deve ser o resultado do negócio, e não a metodologia ou ferramenta que utiliza.

Fonte: http://webinsider.uol.com.br/index.php/2007/10/25/o-escritorio-de-projetos-no-planejamento-estrategico/

blogPensar...

Há ladrões que não são castigados embora nos roubem aquilo que é mais precioso: o tempo.

Napoleão

Escopo ou Desejo

Quem nunca teve problemas com escopo? Você faz junto ao patrocinador toda a definição de escopo e durante o projeto o desejo começa a ir além do solicitado.

Leia Escopo ou Desejo: Como atender com sucesso de Walther Krause

Dica de livro

Livro: Implementando um Escritório de Projetos - 188 páginas

Autor: Ricardo Mansur

1ª edição - 2007

Editora - Brasport

O livro apresenta as principais estratégias do mercado para a implementação de um escritório de projetos (PMO - Project Management Office). Para facilitar o entendimento das estratégias, são destacados de forma consolidada os principais conceitos do escritório e explicadas a sua relevância e contribuição para o gerenciamento de projetos.

Ricardo Mansur - é graduado em Engenharia Eletrônica com Mestrado e MBA em Finanças, Administração de Empresas, Tecnologia da Informação e Negócios Digitais. Também é certificado em ITIL, Governança de TI, Convergência Tecnológica, Business Inteligence, Business Value, Segurança da Informação, Supply Chain Management e Customer Relationship Management. Desde 1994 atua no gerenciamento da tecnologia utilizando modelos, frameworks e melhores práticas como o Six Sigma, CMMI, Project Management, ITIL, CobiT, etc. para promover o alinhamento entre negócios e TI. Entre 2005 e 2006 foi Diretor do grupo de estudos de ITIL. Atualmente é Diretor do grupo de usuários ITIL da SUCESU-SP.

Para saber mais acesse: http://brasport.com.br/

Aprenda a utilizar o MS Project (em inglês)

Dúvidas sobre o MS Project 2007? Aproveite essa oportunidade, clique aqui.

Prazo, orçamento, escopo e projetos problemáticos

Não existe uma fórmula para identificar problemas que ainda vão surgir no decorrer de um projeto, apenas sinais subjetivos. De concreto sabemos que o que mais atrapalha são prazos curtos e orçamentos apertados.

É importante entender o conceito de gerenciamento de projetos.

Segundo o Guide to the Project Management Body of Knowledge, trata-se da aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender seus requisitos.

Um projeto pode ser resumido a cinco grupos de processos – Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.

Um profissional da área de gerência com bons conhecimentos é capaz de conceber um projeto do início ao fim e garantir que seja realizado com sucesso.

Mas há contratempos no meio do caminho capazes de prejudicar o bom desempenho e a finalização de um projeto. É bom que o gerente possa ter uma visão dos sinais que indicam se está caminhando para o sucesso ou não.

Superficialmente, há três grandes sinais vitais de um projeto a serem monitorados pelos gerentes: prazo, orçamento e escopo.

Com toda certeza se um desses três itens apresentar problemas, o projeto corre grande risco de se tornar um fracasso. Gerenciar de maneira plena o desenvolvimento significa medir tais fatores e identificar problemas e riscos antes que possam comprometer qualquer um deles.

Além disso, os gerentes precisam estar atentos às mudanças de estratégia e cultura da empresa e avaliar se essas mudanças podem causar algum impacto em suas decisões. Enquanto um projeto é desenvolvido, uma corporação pode adquirir concorrentes, desenvolver e lançar novos produtos, se reestruturar fisicamente ou sofrer uma mudança no quadro de funcionários.

Todos esses fatores tendem a ter efeitos nos objetivos de um projeto.

Quando um desses problemas ocorre, a solução imediata e costumeiramente executada é partir para a mudança em uma das variáveis citadas acima, talvez estendendo os prazos de entrega do projeto ou solicitando um valor adicional para o custo de execução do mesmo.

Na maioria das vezes o que sufoca os projetos são prazos curtos para execução e/ou orçamentos apertados.

Segundo João Gama Neto, vice-presidente da unidade de São Paulo do PMI (Project Management Institute), organização internacional que reúne as melhores práticas de gestão de projetos, diante de prazos curtos demais e orçamentos insuficientes, "a solução mais usual é reduzir o escopo do projeto e tentar seguir em frente".

Essa tática baseia-se na idéia de que apenas uma parte das funcionalidades é realmente importante. Ou seja, diluí-se a quantidade de demanda atendida para poder cumprir o prazo e baratear os custos.

É claro que não existe uma fórmula garantida para identificar problemas que possam surgir no decorrer de um projeto. O que na verdade existe é uma gama de sinais, menos objetivos e mais intuitivos, que podem indicar tais problemas, caso realmente existam.

Vale a experiência e a sensibilidade do líder, ou gerente. Cada projeto traz novos pontos de atrito, técnicos e pessoais.

Durante o desenvolvimento, cada decisão gera diferentes reações nos diversos atores envolvidos. Um bom gerente de projeto consegue lidar igualmente com os envolvidos no projeto, controlar os "nervos" dos profissionais, manter a motivação e garantir a transparência das pessoas.

Agindo dessa forma, é importante reconhecer os pontos negativos durante o desenvolvimento do projeto, para que o gerente possa corrigir problemas que ameacem o sucesso de um projeto.

Por último, ter sempre em mente que não basta o profissional responsável pelo gerenciamento ser um gênio técnico ou possuir todas as certificações possíveis. Ele precisa saber lidar com pressões e problemas que podem surgir no decorrer do ciclo de um projeto. Se você está passando por problemas em um projeto, tenha a certeza de que não é o primeiro e nem será o último. O que vale é a competência e o "jogo de cintura" para superá-los e atingir os objetivos.

Fonte: http://webinsider.uol.com.br/index.php/2008/03/31/prazo-orcamento-e-escopo-em-projetos-problematicos/

GERÊNCIA DE RISCOS E PROBLEMAS

by Marco Aurelio

A missão do gerente de projetos é usar seus recursos para atingir os objetivos do projeto dentro do prazo e orçamento estipulados. Para obter sucesso em sua missão ele tem que demonstrar suas habilidades em prever, tratar e contornar riscos e problemas que podem colocar em risco seu projeto. Neste artigo listamos alguns conceitos fundamentais ligados à Gerência de Riscos e Problemas.

Risco Inerente (ou Risco de Negócio)

O risco inerente é o risco que existe no ambiente em que seu projeto se insere e transcende os limites dele. Cada empresa terá seu próprio risco inerente: ele é decorrente da cultura e da política corporativa. Por exemplo, se você estiver em uma empresa com distribuição geográfica ou funcional, ela terá um risco maior de falhas de comunicação. Se a empresa tem uma estrutura logística deficiente, isso aumenta o risco de falhas na cadeia de suprimento.

Risco Específico (ou Risco de Projeto)

O risco de projeto é o risco específico para seu projeto. Algum Risco de Projeto origina-se da natureza do que você está fazendo; há certos riscos que são afetam qualquer projeto (por exemplo a falta de experiência dos usuários com a tecnologia você está implantando). Porém, a maioria dos risco de projeto está sob sua influência direta; por exemplo a qualificação e experiência da equipe do projeto, o nível de eficácia gerencial e assim por diante.

Risco de fase

Finalmente, existe o 'risco de fase ' que é o risco associado com uma atividade particular de qualquer fase do plano de projeto. Esses riscos de fase podem envolver a alta dependência de um dado recurso humano ou equipamento. Por exemplo, no projeto de construção de um arranha-céus, o guindaste é um recurso crítico: se algo ocorrer com o guindaste a fase inteira ficará comprometida.

Registro de Riscos e Plano de Risco

A fim de manter o controle sobre os riscos para seu projeto, faz sentido manter um registro formal de todos os riscos, e designar alguém envolvido no projeto como responsável por mantê-lo atualizado. Você deve fazer a listagem dos riscos potenciais identificados em seu planejamento e lança-los no seu Registro de Riscos.

Avaliando Riscos

Cada risco, mesmo riscos decorrentes de outros riscos, pode ser avaliado usando uma metodologia simples, a partir da probabilidade do risco se tornar realidade (probabilidade) e o grau do impacto sobre os objetivos do projeto ('severidade').
Você não tem que tratar todos os problemas da mesma forma. Se você conseguir estimar a probabilidade e severidade de um risco, você vai poder concentrar seus esforços para maximizar seus resultados.
O sistema mais simples (baseado no método de administração de projeto PRINCE) é para dar notas de 1 a 9 para probabilidade e severidade (onde 1 é o mais baixo e 9 é o mais alto). A partir dessas pontuações, a importância de cada risco pode ser medido como o produto de probabilidade e severidade.
Por exemplo: na construção de um arranha-céus, a probabilidade de problemas com o guindaste é remota, podemos assim dar nota 2 para esse item. No entanto, um problema com o guindaste tem impacto decisivo sobre o andamento da obra, merecendo uma nota 8. Risco total envolvendo o recurso Guindaste na tarefa de montar a estrutura de concreto: 10.
Lembre-se sempre do Princípio de Paretto: você consegue 80% dos resultados a partir de 20% de esforços. Identifique seus riscos com o placar mais elevado e trate-os primeiro. Em seguida trate os com a segunda nota, e assim por diante. Lembre-se sempre do Princípio de Paretto.

Medidas Contra Risco

A importância de cada risco deve ser atualizada regularmente, à medida do andamento do projeto. A probabilidade e a seriedade de um risco mudam com o passar do tempo.
Para cada risco, você deve ter pelo menos uma medida correspondente. Onde um risco puder ser eliminado, então você terá uma medida contra-medida. Onde isso não for possível você terá ações de mitigação (redução) de riscos.

Considere o caso do guindaste. Você pode tomar uma contra-medida usando dois guindates ou mantendo um equipamento de sobre-aviso, mas isso teria um custo que poderia ser inaceitável devido ao impacto sobre o orçamento. Você poderia adotar medidas de redução de risco incluindo revisões e manutenções preventivas para garantir o melhor funcionamento possível do equipamento. Se você não tem conhecimento a fundo sobre guindastes, considere consultar um especialista para obter informações técnicas e conselhos sobre como tratar desse risco.

Registro de Problemas

Um Risco é algo isto é ainda acontecer, um Problema (ou ocorrência) é algo que já aconteceu. Pode ser conveniente usar o Registro de Riscos para registrar também quaisquer ocorrências no projeto. Ocorrências podem ser classificadas como:* Mudança no escopo do projeto;* Um item foi identificado porém estava Fora da Especificação;* Uma Pergunta foi levantada e precisa ser resolvida;* Uma Declaração de Preocupação foi levantada por alguém; e* Outras ocorrências
Avalie os problemas, atribuindo uma pontuação de importância (de entre 1 e 9).

Gestão de Riscos e Problemas

Uma vez que você tenha estabelecido um Plano, você tem que gerenciar o dia-a-dia. É vital que você monitore, acompanhe e registre as medidas aplicadas, se foram bem sucedido, ou não, em reduzir o perfil de risco global do projeto.
Se você agir, administrar e registrar regularmente os riscos e problemas, você terá melhorado significativamente as chances de sucesso de seu projeto!

Fonte: http://www.malima.com.br/project/blog_commento.asp?blog_id=10

Este cartoon foi encontrado em um site português criticando o sistema de gestão e produção de Portugal ante o sistema de gestão e produção de outros países.

Acho ele bem adequado a alguns projetos nos quais costumamos traduzir em palavras como 'muitos caciques para poucos índios' o que é um forte indicador para projetos fracassarem.

blogPensar...

Uma das grandes desvantagens de termos pressa é o tempo que isso nos faz perder.

Chesterton

Gerente de Projeto – Líder ou Seguidor?

Muitas empresas adotam processos de Gerenciamento de Projetos, mas a distância entre a forma que o fazem pode ser abismal. Nestes cenários, o papel do Gerente de Projeto também pode ser incrivelmente diferente.
Podemos ver esta diferença também nos anúncios de emprego. Não é difícil encontrar vagas com salários que variam de R$ 5.000 a mais de R$ 10.000. Isto nos dá uma idéia de como organizações diferentes enxergam a atividade de gerenciamento de projetos.

Apesar de existirem inúmeras variações, existem dois grandes grupos nos quais podemos encaixar a maioria dos Gerentes de Projeto:

Os Líderes

• São co-responsáveis pelo sucesso do projeto.
• Possuem algum grau de autoridade sobre a equipe e as atividades.
• Implementam processos de gerenciamento de projetos que são adotados pela organização.
• Participam ativamente nas decisões de projeto.
• Sua preocupação principal é fazer acontecer.
• Costumam ser profissionais com mais experiência na área.
  

Os Seguidores

• Servem como suporte para os responsáveis pelo projeto.
• Colhem informações para organizá-las, sem ter influência direta sobre a execução das atividades.
• Implementam poucos processos de gerenciamento de projetos.
• Possuem pouca participação nas decisões de projeto.
• Sua preocupação principal é assegurar a correta organização dos dados para fornecer boas informações para os responsáveis pelo projeto.
• Costumam ser profissionais menos experientes.

É claro que o interesse de todo profissional da área é ser um Gerente de Projeto líder. No entanto, nem sempre as empresas possuem a cultura ou gestores que se encaixem bem com este tipo de atuação.

Ao contratar um Gerente de Projeto, o líder de uma empresa deve ter claro qual papel ele que a organização adote para o profissional, e buscar a pessoa adequada. Da mesma forma, os profissionais de gerenciamento de projetos devem pesquisar bem a cultura e a forma de trabalho da organização, para garantir que poderá se adaptar bem à realidade do dia-a-dia.

Fonte: ogerente.com

Profissão Gerente de Projetos

Barbera [2002] cita que a rápida mudança no comportamento das organizações e do mundo teve um efeito profundo das práticas de gerenciamento de projetos. Este comportamento tem resultado numa globalização dramática da disciplina de gerenciamento de projetos e ressaltado a sua importância.

Conseqüentemente, comunidades organizacionais tais como o Chicago Global Project Management Forum8 (GPMF) e o PMI tiveram iniciativas com o objetivo de embutir a prática de gerenciamento de projeto no âmbito das organizações. Entretanto, apesar da importância que o gerenciamento de projetos está tendo, surge uma polêmica quanto ao gerenciamento de projetos ser uma profissão. Barbera concorda com a visão de que gerenciamento de projetos é um subconjunto de gerenciamento em geral.

Conforme citado na introdução deste capítulo, uma profissão requer do profissional conhecimento especial e habilidades para alcançar o nível de profissionalismo compatível com a função que é desempenhada. O profissional de gerenciamento de projetos necessita do aprendizado de conceitos básicos, técnicas e ferramentas de gerenciamento bem como sua prática.

Geralmente, as profissões requerem um certificado profissional que é viabilizado através de preparação longa e intensiva. O certificado profissional deve englobar conhecimento, ética, competência e leis. O profissional certificado deve ser examinado pelo seu conhecimento, competência e práticas dentro de um ambiente ético e legal. O ambiente legal deve apresentar o propósito de qualquer autoridade credenciada como protetora dos interesses públicos em geral.

No entanto, segundo Barbera [2002], o lugar que o gerenciamento de projetos ocupa dentro das universidades, como campo de pesquisa, a maioria da América do Norte, prova que gerenciamento de projetos ainda não é considerado como uma disciplina discreta e é tida desta forma como uma profissão acidental.

Antigamente, pessoas se tornavam gerente de projetos depois de ter sido designado a elas responsabilidades e atividades de gerenciamento de projetos. Até hoje, freqüentemente não é atribuído ao gerente de projetos o conhecimento de como executar projetos de forma sistemática e sim na base da tentativa-erro (o que ocasiona erros graves no projeto e com alto custo). Estes profissionais recebem pouca ou nenhuma preparação formal para o trabalho, tendo que reinventar muitas vezes os preceitos fundamentais do gerenciamento de projetos.

Nos últimos 20 anos, esta “profissão” emergente tem se fortalecido para seu reconhecimento. Padrões e certificados tem sido fornecidos por associações profissionais, trabalhando na definição do campo de pesquisa e no reconhecimento de gerenciamento de projetos como uma profissão. A definição de bases de conhecimento padrão, certificação e avaliação de modelos de competência de gerenciamento de projetos e melhores práticas ilustram este fato.

Termini [2003] diz que a profissão não é nova e existe desde que o mundo é mundo. “Alguém provavelmente gerenciou a construção das pirâmides do Egito. Com as grandes guerras mundiais, ela ganhou uma nova importância, por conta da complicada logística que envolveu esses conflitos”.

A atividade ou função de desenvolver e gerenciar projetos já existia com outras denominações, tais como líder de projeto, coordenador, gerente de equipe ou gerente de área. O papel de gerente de projetos surge para desempenhar as mesmas funções com a diferença de se ter um maior poder de decisão e autonomia para o projeto.

Segundo Termini [2003], o crescimento desta profissão abrange vários setores. Desde os anos 90, entretanto, outro tipo de guerra vem impulsionando essa profissão. Cada vez mais, as empresas querem bater a concorrência em tempo recorde e gastando menos. E a busca pelo sucesso rápido está alavancando a carreira dos especialistas nesse assunto.

Termini [2003] afirma ainda que a profissão começou nos anos 20, e ganhou impulso na Primeira e na Segunda Guerra Mundial. Muitas das organizações, não apenas de defesa, mas aquelas de infra-estrutura, que tiveram que dar suporte à guerra, se tornaram super eficientes no gerenciamento de projetos. Foi por conta das guerras que essa profissão ganhou mais notoriedade e pró-atividade. Apesar de, segundo ele, ter sido ignorada por três décadas e somente ter ressurgido nos anos 80, quando a competição global se acirrou.

Com o surgimento de algumas comunidades organizacionais como o GPMF e o PMI o foco dos aspectos profissionais de gerenciamento de projetos como profissão foi realçado. Hoje, existe um interesse enorme de todo tipo de organização nesta profissão. Os gerentes de projeto estão nos bancos, no governo, nas companhias de higiene, saúde, manufatura, serviços, telecomunicações. No Brasil não é diferente, à medida que a economia e a infraestrutura crescem, aumenta a necessidade de se ter gerentes de projetos [Termini 2003].

Fonte: Dissertação de mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho Torreão

Referências Bibliográficas

[Barbera 2002] Barbera, E; (2002). Project Management: Discipline or Profession. Submetido como requerimento de curso: New Issues in Project Management (Winter 2002). Université du Quebec à Hull.

[Termini 2003] Termini, M. (2003). Gerentes de Projetos Ganham espaço com a crise Mundial. Entrevista de Stela Campos, Valor Econômico - 29.4.2003. Reportagem com professor Michael Termini, da Universidade de Richmond. PMI Journal, Publicação da Seção do Rio Grande do Sul, Brasil - PMI-RS Número 5, Maio 2003. pág: 32-34 Disponível em http://www.pmirs.org/PMI20_Frame.htm. Acessado em 01/04/2003.

Seja um mestre nas muitas formas de dizer não

Às vezes você vai precisar dizer não em resposta a uma solicitação de inclusão de recurso no projeto. Outras vezes, você terá que interferir diretamente em uma conversa ou reunião, identificar o conflito de prioridades que você percebeu, e efetivamente dizer não ao que estava sendo discutido. Para se preparar para isso, você precisa conhecer os diversos sabores em que é distribuída a palavra “não”:

• Não, isto não se encaixa em nossas prioridades. Se ainda é cedo no calendário do projeto, você deve argumentar sobre a razão por que as prioridades atuais são boas, mas ouvir os demais que queiram defender por que outras prioridades podem fazer mais sentido. Eles podem ter boas idéias, ou precisar de esclarecimento sobre as metas. Mas restrinja a discussão para que seja sobre as prioridades do projeto, e não sobre o valor abstrato de um recurso ou solicitação de manutenção. Se já for tarde no calendário do projeto, pode ser interessante informar claramente ao solicitante que ele perdeu o barco. Mesmo que as prioridades não sejam as melhores, elas não podem mudar por causa de uma idéia de novo recurso. Quanto mais avançado você estiver, mais severa deve ser a falha estratégica para permitir ajuste de metas.
• Não, só se tivermos tempo. Se você mantiver suas prioridades em forma, sempre haverá muitas boas idéias que não terão sido aprovadas. Expresse isso como uma decisão relativa: a idéia em questão pode ser boa, mas não boa o suficiente em relação a outras idéias, e às prioridades do projeto. Se o item estiver na lista da “prioridade 2″, sustente que é possível que ele será feito, mas que ninguém deve apostar muito alto nisso.
• Não, a não ser que você faça [insira o fator complicador aqui] acontecer. Às vezes você deve redirecionar a solicitação de volta a quem a fez. Se o seu vice-presidente consulta sobre a possibilidade de incluir um novo recurso, você pode responder que é possível dentro das metas correntes, desde que ele corte alguma outra da sua lista de prioridades. Isto faz com que a equipe deixe de ser o ponto de contenção, e aponta um fator externo tangível, embora possivelmente insolúvel, de bloqueio. Isto também pode ser usado para questões que dependam de política interna: “Se você convencer a Diretoria de Finanças de que isto é uma boa idéia, vamos considerá-la”. Mas esteja preparado para honrar sua palavra caso o solicitante consiga resolver a questão.
• Não. Próxima versão. Assumindo que você está trabalhando em um projeto de website ou software que terá mais atualizações, ofereça reconsiderar a questão na próxima versão. Isto deve acontecer sempre e automaticamente para todos os itens de prioridade 2.
• Não. Nunca. Mesmo. Algumas solicitações são tão fundamentalmente desalinhadas em relação às metas de longo prazo, que o martelo deve ser batido imediatamente. Corte a corda agora mesmo e economize o tempo de responder mais uma vez à mesma questão no futuro. Às vezes vale a pena explicar detalhadamente a razão, para que o solicitante esteja informado no futuro. Exemplo: “Não, o sistema de divulgação não irá oferecer suporte ao idioma Esperanto. A política é de suporte apenas a idiomas nativos de países em que tenhamos usuários.”

Fonte: http://www.efetividade.net/2006/07/04/as-muitas-formas-de-dizer-nao-em-um-projeto/

Alexandre Carvalho Lima

Indicação de Livros

GESTÃO DA VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA DOS PROJETOS DE INVESTIMENTO Fábio Frezatti 1ª Edição (2008) 1ª Tiragem Páginas: 130 páginas

"O livro tem por objetivo tratar a gestão de projetos de investimento. Considerando que o tema projetos interage com inúmeras áreas de conhecimento, tais como estratégia, economia, contabilidade, comportamento humano, finanças e project management, a obra tem a pretensão de cobrir aspectos distintos que realmente possibilitam o entendimento geral do tema por parte de alunos de cursos de graduação, especialização em administração, contabilidade e engenharia.
Foi estruturado para atender de maneira complementar ou segmentada a demanda por conceitos, por meio dos oito capítulos de conteúdo, questões que devem estimular a reflexão e exercício prático de simulação de um projeto a ser desenvolvido pelo leitor."
Fonte: http://www.edatlas.com.br/Atlas/portal/ProductDetail.ctrl.aspx?product_id=8522449783

blogPensar...

A vida só pode ser compreendida olhando-se para trás; mas só pode ser vivida, olhando-se para frente

Soren Kierkergaard

Site sobre nova certificação

"O PMI publicou no endereço www.pmischeduling.com um hotsite sobre sua nova certificação: PMI Scheduling Professional (PMI-SPSM).

Apesar de ainda não ter sido anunciado oficialmente o site já está disponível a partir de um link na página sobre certificações do site do PMI. Além de apresentar a certificação e os requisitos necessários para obtê-la o site traz também algumas informações interessantes:

* Aparentemente a data de início de agendamento dos exames será em 30 de maio.
* Possivelmente os 100 primeiros a se submeterem ao exame terão 50% de desconto na inscrição.
* Também há o aviso de um sorteio.

Vamos aguardar a confirmação do PMI sobre estas informações e sempre que houverem novidades publicaremos no nosso site."

Fonte: http://www.pmisp.org.br/exe/noticias/noticias.asp

Reorganização do Sistema Financeiro dos EUA, uma estratégia de Dilbert?

Paul Krugman, da Universidade de Princeton, apelidou-a de A Estratégia de Dilbert: “Para esconder a falta de idéias sobre como agir, administradores por vezes fazem um grande espetáculo, reorganizando as caixas e linhas que dizem quem responde a quem”. Ou seja, comparou o plano de reorganização do sistema financeiro dos Estados Unidos, anunciado pelo secretário do Tesouro, Henry Paulson, na segunda-feira 31, a uma mera mudança de organograma. Grande parte da imprensa internacional classificou as medidas como a mais ampla reforma desde a Grande Depressão de 1929. Nem tanto ao mar, nem tanto à terra. O projeto tem 218 páginas, ainda deve passar pelo Congresso e pode levar alguns anos para ser totalmente implementado. Basicamente, reduz para apenas três as atuais sete agências reguladoras que supervisionam o mercado financeiro. O Federal Reserve ganharia musculatura, porque, além de ficar de olho nos bancos comerciais, teria aval para vigiar os bancos de investimentos, os hedge funds e as companhias de seguros. A Securities and Exchange Commission (SEC, o xerife do mercado de capitais) se fundiria com a Commodity Futures Trading Commission (CFTC, que hoje cuida apenas dos mercados futuros). Em suma, o plano simplifica a rede regulatória, ao centralizar responsabilidades. Evidentemente, o mercado financeiro chiou, porque foge da regulação como o diabo da cruz. Os candidatos democratas Hillary Clinton e Barack Obama deram de ombros: disseram ser as medidas tímidas e tardias. O republicano John McCain foi um pouco mais simpático à iniciativa, mas como estratégia de se descolar do fracassado governo Bush ponderou que “já estava mais do que na hora de fazermos essa reforma”. Nada mudará a curto prazo. Mas talvez seja este um ponto de inflexão importante nas práticas do sistema financeiro, uma vez que defender o endurecimento dos mecanismos de controle deixou de ser pecado. Ao menos, na retórica.

Fonte: http://www.cartacapital.com.br/

Você é um gerente de projetos global?

O surgimento de uma economia mundial integrada está gerando vários projetos em diversas localidades do mundo, aumentando cada vez mais as oportunidades para gerentes de projetos ao redor do mundo.

“A prática de gerenciamento de projetos é um recurso global integrante na economia mundial atual”, diz Roger Beatty, Ph.D., PMP.

Frente à nova tendência mundial, as habilidades de gerenciamento de projetos são pré-requisitos, habilidades essas que requerem o conhecimento de assuntos complexos como orçamentos na moeda corrente do país, conhecimento das entidades reguladoras multinacionais e de assuntos sócio-culturais e geopolíticos, além de ter de considerar o tempo de viagem e demais despesas.

Segundo Roger Bealtty, dois dos atributos mais importantes para os gerentes de projeto globais são a sensibilidade cultural e a curiosidade intelectual sobre outras pessoas e nações.

“O gerente de projeto global experiente já visitou três continentes” pelo menos, Dr. Beatty diz. Este não é somente um dos melhores modos para aprender um idioma estrangeiro, mas também ajuda as pessoas a ficarem mais familiarizadas com os costumes e tradições das pessoas que vivem lá.

Sim significa não?

Alice Roberts, PMP, gerente de programa da Hyro S/A com sede na Austrália, uma companhia de serviços empresarial digital, conhece algumas coisas sobre trabalhar em projetos globais. Quase dois anos atrás, ela se mudou da Austrália para a divisão de Hyro em Bangkok, Tailândia. Lá, ela administra de 20 a 60 projetos de desenvolvimento de software, equipes de integração de sistemas e clientes ao redor do mundo. “Até mesmo quando o cliente está situado na Ásia Pacífico, nós trabalhamos com multinacionais que inevitavelmente têm investimentos e provedores de software em outro continente” diz ela.

Rapidamente ela percebeu que na Tailândia mostrar respeito e honrar a hierarquia são características estimadas. “Eu aprendi que estava sendo tratada como um farang, quer dizer, um ocidental ou estrangeiro e que sim nem sempre significa sim nesta cultura. Eu também aprendi falar mais lento, pois os Neo-zeolandeses tendem a falar muito rapidamente.”

Fonte: http://pontogp.wordpress.com/2008/04/01/voce-e-um-gerente-de-projetos-global/

Evento em São Paulo

Seminário: Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos - 2° Edição
São Paulo - 29 de Maio de 2008
Inscrições e Informações: (11) 3079-9910
http://www.canalexecutivo.com/gproj2.htm

Problemas de Comunicação

O que o patrocinador explicou ao gerente de projeto

O que o gerente de projeto entendeu

O que o analista especificou

Como os consultores de marketing descreveram

O que o cliente queria

Crie o seu próprio cartoon em www.projectcartoon.com

Indicação de Livro

Microsoft Project 2007: Gestão e Desenvolvimento de Projetos MAURICIO MOREIRA E SILVA BERNARDES
Trata-se de um dos mais novos lançamentos sobre o MS Project, sendo esta uma importante ferramenta para qualquer gerente de projetos independente de sua área de atuação. Mesmo para quem já domina o programa, sempre temos novas opções em se tratando de versões atualizadas de programas.

"Apresenta com praticidade e simplicidade o desenvolvimento de quatro projetos relacionados a um casamento, uma obra de construção civil, uma viagem e a criação de um sistema computacional, mostrando as potencialidades de uso do programa.
Detalhes do ambiente de trabalho, configuração de calendário, definição de atividades, durações, relações de precedências, gráfico de Gantt, pool de recursos, principais tabelas e barras de ferramentas do MS-Project, apresentação dos resultados do projeto e consolidação são temas estudados no livro, explicados passo a passo com exemplos e exercícios. Destinado a acadêmicos e profissionais das áreas de administração, design, gestão de projetos, sistemas de informação, tecnologia da informação, engenharias e arquitetura." Fonte: www.submarino.com.br

O que é PMP?

Desde 1984 o PMI tem se dedicado a desenvolver e manter um rigoroso programa de certificação profissional para promover o crescimento da profissão de Gerenciamento de Projetos e reconhecer as realizações de indivíduos no tema. A certificação de Project Management Professional do PMI (PMP) é a credencial mais reconhecida mundialmente para indivíduos envolvidos com o Gerenciamento de Projetos.
Em 1999, o PMI se tornou a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido pela ISO 9001. Quais são os benefícios de se tornar um PMP- Project Management Professional ?
1 - Qualidade e efetividade do gerenciamento dos projetos.
2 - Aumento do nível de empregabilidade.
3 - Certificação reconhecida Internacionalmente.
4 - Chances de incremento Salarial.
5 - Aumento da maturidade profissional e visão gerencial.

Se interessou na certificação, então saiba como se certificar e torne-se um PMP.

O que é PMBOK?

O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK® é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK.
Saiba mais.

O que é PMI?

Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 200.000 associados em todo o mundo.

O PMI tem como objetivo promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizações da área.

Conheça um pouco mais da história do PMI.

Qual o valor das iniciativas de Gestão de Projetos ?

O que é valor?
Como medir o valor da gestão de projeto?
Como determinar o valor esperado?

Segundo, José Ignácio Jaeger Neto, PMP. Na atual situação econômica, cada centavo investido deve ser justificado, e os resultados devem ser tangíveis. A boa notícia é que métricas tangíveis para gestão de projetos podem ser estabelecidas, se as perguntas certas forem feitas e um sistema de avaliação apropriado for utilizado.

Leia mais sobre este artigo: -
http://www.pmkb.com.br/index.php?option=com_content&task=view&id=66&Itemid=25

Patrocinadores e canais de alocação de recursos

Muito pouco se aborda sobre o tema patrocinador do projeto. Embora a finalidade deste artigo são os recursos financeiros para a garantia da consecução do projeto, é importante colocar que todo projeto deve ter retorno para todos envolvidos quer, nos aspectos econômicos, sociais e/ou institucionais. Patrocinar ou investir em projetos significa garantir os recursos financeiros para a sua implementação através de, pelo menos, um desses canais em integração com o seu quadro de usos e fontes:

1. Reinversão de resultados: recursos oriundos dos resultados positivos dos balanços da empresa onde por decisão da alta administração, normalmente em consonância com planejamento estratégico aprovado pelos acionistas/quotistas, destina parte do lucro as reservas e desta para expansão ou modernização por meio de investimento em projetos (inversões fixas);
2. Recursos próprios: é a parte ou totalidade do aporte financeiro do empreendimento destinado à empresa ou aos seus acionistas que pode ser conceituada como a contrapartida no projeto desde que não aporte a totalidade dos recursos;
3. Recursos de terceiros: normalmente, a depender das linhas de crédito ou programas de instituições financeiras, os recursos de terceiros poderão ter um nível de participação percentual, variando entre 10% a 90% do investimento total;
4. Recursos mistos: é a combinação das fontes de recursos entre reinversão de resultados, recursos próprios e recursos de terceiros. Todavia, o mais usual encontra-se no canal recursos de terceiros que possibilita a empresa exercer a opção de buscar recursos para o aporte ao projeto, dependendo do valor, através da composição de agentes e bancos/órgãos de fomento (BNDES direto + AGENTE financeiro indireto);

Garantir os recursos financeiros a projetos pode representar a condição essencial pra o sucesso do empreendimento e que deve ser estudado previamente.


Fonte: Revista MundoPM, Número 06 - jan/06


Alexandre Carvalho Lima